Источник
Hiring Processes in Large Companies
Статья о процессах найма в крупных компаниях на примере Т-Банка.
Попасть на работу в крупную технологическую корпорацию – задача не из простых. Процесс собеседований в BigTech компаниях представляет собой многоступенчатый марафон, где кандидата проверяют на всевозможные навыки: от умения писать код до способности проектировать масштабируемые системы.
Такой подход сформировался не случайно. В отличие от небольших стартапов, где решение о найме может принять один-единственный тимлид после пары разговоров, в гигантах индустрии действует целая система отбора. Цель этой системы – отфильтровать сотни претендентов и найти лучших из лучших, минимизируя риск ошибиться с выбором.
От найма «в команду» к найму «в компанию»
Существуют разные подходы к поиску и отбору специалистов. Если компания маленькая, обычно кандидата нанимают непосредственно «в команду»: например, лидер команды сам проведёт собеседование (часто вместе с парой коллег) и задаст вопросы, тесно связанные с задачами его команды – при взаимной симпатии нового сотрудника сразу зовут работать.
Но если компания вырастает до большого масштаба, подход меняется кардинально – фокус смещается на найм . Появляется централизованный многоэтапный процесс отбора. На каждом этапе проверяется определённая компетенция (алгоритмы, дизайн, коммуникации и т. д.), причём каждый новый этап проводит другой интервьюер.
В конце такого цикла собеседований соискателю присваивается внутренний уровень – грейд, – и профиль кандидата показывают командам внутри организации. Уже сами команды приглашают успешного претендента на финальное интервью на предмет взаимной притирки (так называемое team/culture fit).
💡 Важно
Подобный переход от «собеседования в одну калитку» к многоуровневой системе позволяет крупной организации нанимать людей сразу в разных отделах и масштабировать найм без потери качества.
Многоэтапный отбор и контроль качества
Многоступенчатое интервьюирование выглядит долгим и сложным, но у него есть чёткая цель: не пропустить слабого кандидата. С точки зрения компании задача найма сводится к классической задаче классификации: нужно выбрать действительно сильных инженеров и отсеять слабых.
При этом возможны четыре исхода отбора:
Для крупных компаний особенно критично снизить вероятность ложноположительного исхода – то есть ситуации, когда наняли не того человека. В больших коллективах и сложных продуктах слабый инженер может долго оставаться «незаметно неэффективным»: пользоваться наработками коллег, маскировать пробелы в знаниях, но при этом тормозить команду.
Принцип Bar Raiser
В Amazon на финальный круг собеседований всегда приглашают специального интервьюера – так называемого bar raiser («поднимающий планку»). Этот человек не принадлежит к той команде, куда собеседуется кандидат, и обладает правом вето на решение о найме. Задача bar raiser – убедиться, что новичок будет сильнее хотя бы половины текущих сотрудников на аналогичной позиции.
Многие компании также вводят оценочные комитеты или совещания по найму, где несколько интервьюеров совместно обсуждают результаты кандидата и принимают взвешенное решение, вместо того чтобы полагаться на мнение одного менеджера.
Обратная сторона многоэтапного отбора
Конечно, у многоэтапного отбора есть и обратная сторона. Слишком длинный процесс может отпугнуть некоторых соискателей. Бывает, что сильный кандидат, пройдя 2–3 интервью, получает заманчивый оффер в другой фирме и просто прекращает дальнейшие собеседования.
Тем не менее, тенденция к усложнению отбора сохраняется. Ряд ведущих игроков рынка уже много лет используют многоступенчатые собеседования и не собираются от них отказываться. Значит, выгоды (повышение качества найма, культурная совместимость, даже экономия на возможных последствиях ошибок) перевешивают издержки.
В результате сегодня многоэтапное интервьюирование стало своеобразным индустриальным стандартом для больших компаний. Если вы идёте в Google, Amazon, Meta, Microsoft или T-Bank, то будьте готовы к нескольким раундам проверки.